Diversité et inclusion sur le lieu de travail en Espagne – 2ème partie : Structure interne et gestion opérationnelle

En Espagne, la gestion interne évolue vers la coresponsabilité et une formation structurée, même si des obstacles structurels tels que le plafond de verre et la pénalité liée à la maternité persistent.

Le fossé entre engagement et action : visibilité contre mesure

Les données du « Diversity Thermometer » 2025 montrent que, bien que 80 % des organisations s'engagent publiquement en faveur de la diversité, de l'équité et de l'inclusion (DE&I) en adhérant à la Charte de la diversité et en intégrant ces valeurs dans leurs codes de déontologie, un fossé existe entre les intentions et la réalité. Presque toutes suivent l'évolution de la répartition hommes-femmes, mais seules 12 % surveillent l'orientation sexuelle et 5 % évaluent la diversité cognitive. De plus, seules 59 % des organisations analysées évaluent périodiquement les résultats de leurs initiatives DEI, tandis que seules 9 % des entreprises associent les progrès en matière de diversité et d'inclusion aux évaluations de performance ou aux incitations financières pour leurs équipes.

Le plafond de verre

En 2026, un défi structurel persiste : alors que les femmes représentent 46 % de la population active, leur proportion tombe à 37 % parmi les cadres intermédiaires et à 30 % parmi les cadres supérieurs. À l'heure actuelle, seule la moitié des entreprises espagnoles s'est fixé des objectifs quantifiables pour accroître la présence des femmes aux postes de direction.

Flexibilité au travail et coresponsabilité

En Espagne, l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée a évolué vers un modèle de coresponsabilité, favorisant une répartition équitable des tâches liées à la prise en charge des proches. Aujourd'hui, la flexibilité est la norme chez les signataires, la plupart proposant des options telles que le télétravail (85 %) ou des horaires d'arrivée flexibles, en plus des congés de maternité, de paternité et pour s'occuper de personnes âgées.

Exemple : une grande entreprise du secteur de l'énergie a fait figure de pionnière en mettant en place une « journée de travail continue » tout au long de l'année (équipes matinales intensives). Ce modèle, qui évite les longues pauses de midi, est complété par une plage horaire flexible de 2 heures pour l'arrivée et le départ.

Impact observé : depuis son lancement, le taux de rotation volontaire est tombé en dessous de 1 % et l'absentéisme a diminué de 10 %. Plus remarquable encore, les accidents du travail ont chuté de 50 % grâce à la suppression des équipes de l'après-midi à haut risque, tandis que l'entreprise a gagné 500 000 heures productives par an en réduisant les déplacements et les temps d'arrêt.

Malgré ces avancées, des obstacles structurels persistent. Un écart entre les sexes persiste, les femmes continuant à prendre la majorité des congés sans solde, ce qui se traduit par une pénalité de carrière liée à la maternité. Cette situation est exacerbée par une « culture de la présence » au sein de l’encadrement intermédiaire, qui considère les travailleurs flexibles comme moins engagés. De plus, en l’absence de protocoles de déconnexion numérique, le télétravail conduit souvent à un flou des frontières entre vie professionnelle et vie privée, à l’épuisement professionnel et à des heures supplémentaires cachées.

Les grandes entreprises face aux PME

La taille de l'organisation reste un facteur déterminant pour la mise en œuvre de la diversité, de l'équité et de l'inclusion en Espagne. Selon le « Thermomètre de la diversité 2025 », les grandes entreprises disposent d'une capacité de gestion structurée nettement supérieure à celle des PME dans trois domaines clés :

• Fixation d'objectifs : 70 % des grandes entreprises se fixent des objectifs précis en matière de représentation, contre seulement 40 % des PME.

• Soutien aux employés : les grandes entreprises sont trois fois plus susceptibles de disposer de groupes de ressources pour les employés en interne, avec un taux d'adoption de 74 % contre seulement 32 % dans les PME.

• Mesure et impact : la capacité à mesurer l'impact réel des politiques en matière de diversité est supérieure de 20 points de pourcentage dans les grandes organisations.

Conclusion

En Espagne, la gestion interne évolue grâce à des modèles de travail flexibles et à un renforcement de la formation, mais des obstacles structurels persistent. Si la coresponsabilité et les horaires intensifs ont permis d'améliorer la sécurité et la productivité, le plafond de verre et la pénalité liée à la maternité continuent d'entraver la pleine égalité. Pour aller de l'avant, les organisations doivent combler le fossé entre les intentions et la réalité en adoptant des outils de mesure plus rigoureux et en veillant à ce que l'inclusion devienne une réalité, quelle que soit la taille de l'entreprise.

Sources

Camilleri I. (2021) Diversidad e inclusión en la empresa, Economía industrial

Fundación Diversidad, Jarabo Deleña, S., Río Freije, S. y Casal Sánchez, L. (2025) Termómetro de la diversidad en España. Del compromiso a la acción: ¿cómo cumplen las organizaciones la Carta de la Diversidad?

Martín M. (2024) Qué es la diversidad e inclusión laboral: estrategias para un entorno de trabajo equitativo, APD https://www.apd.es/que-es-diversidad-inclusion-laboral/

OECD (2025) Annual Diversity and Inclusion Report

RRHH Digital (2025) España avanza en diversidad, pero solo 6 de cada 10 empresas miden su impacto real, RRHH Digital