Diversità e inclusione sul posto di lavoro – Parte 2: Struttura interna e gestione operativa

In Spagna, la gestione interna sta evolvendo verso la corresponsabilità e una formazione strutturata, sebbene persistano ostacoli strutturali come il soffitto di cristallo e la penalizzazione legata alla maternità.

Il divario tra impegno e risultati: visibilità contro misurazione

I dati del «Diversity Thermometer 2025» mostrano che, sebbene l’80% delle organizzazioni si impegni pubblicamente a favore della DE&I aderendo alla Carta della Diversità e integrando questi valori nei propri codici etici, esiste un divario tra intenzioni e realtà operativa. Quasi tutte monitorano il genere, ma solo il 12% tiene traccia dell'orientamento sessuale e il 5% valuta la diversità cognitiva. Inoltre, solo il 59% delle organizzazioni analizzate valuta periodicamente i risultati delle proprie iniziative DEI, mentre solo il 9% delle aziende collega i progressi in materia di diversità e inclusione alle valutazioni delle prestazioni o agli incentivi finanziari per i propri team.

Il soffitto di cristallo

Nel 2026 persiste una sfida strutturale: sebbene le donne rappresentino il 46% della forza lavoro, la loro presenza scende al 37% nei livelli dirigenziali intermedi e al 30% nei ruoli esecutivi. Attualmente, solo la metà delle organizzazioni spagnole ha fissato obiettivi misurabili per aumentare la presenza femminile nei vertici aziendali.

Lavoro flessibile e corresponsabilità

In Spagna, l'equilibrio tra vita professionale e vita privata si è evoluto verso la corresponsabilità, promuovendo un'equa distribuzione dei compiti di assistenza. Oggi la flessibilità è una pratica diffusa tra le aziende aderenti, la maggior parte delle quali offre opzioni quali il telelavoro (85%) o orari di inizio flessibili, oltre ai congedi di maternità, paternità e per l'assistenza agli anziani.

Esempio: un'importante azienda energetica ha aperto la strada introducendo una "giornata lavorativa continua" (turni mattutini intensivi) valida tutto l'anno. Questo modello, che evita lunghe pause a metà giornata, è integrato da una finestra flessibile di 2 ore per l'arrivo e la partenza.

Impatto registrato: dal suo lancio, il turnover volontario è sceso al di sotto dell'1% e l'assenteismo è diminuito del 10%. In particolare, gli infortuni sul lavoro sono diminuiti del 50% grazie all'eliminazione dei turni pomeridiani ad alto rischio, mentre l'azienda ha guadagnato 500.000 ore produttive all'anno riducendo gli spostamenti e i tempi di inattività.

Nonostante questi risultati, permangono ostacoli strutturali. Esiste un persistente divario di genere, poiché le donne continuano a prendere la maggior parte dei congedi non retribuiti, con conseguente penalizzazione della carriera dovuta alla maternità. Ciò è aggravato da una "cultura della presenza" nel management intermedio che considera i lavoratori flessibili meno impegnati. Inoltre, in assenza di protocolli di disconnessione digitale, il telelavoro porta spesso a confini sfumati, burnout e straordinari nascosti.

Grandi aziende contro PMI

Le dimensioni dell'organizzazione rimangono un fattore determinante per l'attuazione delle politiche di diversità, equità e inclusione (DE&I) in Spagna. Secondo il "Diversity Thermometer 2025", le grandi aziende mantengono una capacità di gestione strutturata significativamente superiore rispetto alle PMI in tre aree chiave:

Definizione degli obiettivi: il 70% delle grandi aziende fissa obiettivi specifici di rappresentanza, mentre solo il 40% delle PMI lo fa.
Supporto ai dipendenti: le grandi aziende sono tre volte più propense ad avere gruppi interni di risorse per i dipendenti, con un tasso di adozione del 74% rispetto al solo 32% delle PMI.
Misurazione e impatto: la capacità di misurare l'impatto reale delle politiche sulla diversità è superiore di 20 punti percentuali nelle grandi organizzazioni.

Conclusioni

In Spagna, la gestione interna sta evolvendo grazie a modelli di lavoro flessibili e a una maggiore formazione, ma permangono ostacoli strutturali. Sebbene la corresponsabilità e i turni intensivi abbiano migliorato la sicurezza e la produttività, il «soffitto di cristallo» e la penalizzazione legata alla maternità continuano a ostacolare la piena parità. Per compiere progressi, le organizzazioni devono colmare il divario tra intenzioni e realtà operativa adottando strumenti di misurazione più rigorosi e garantendo che l’inclusione diventi una realtà in aziende di ogni dimensione.

Fonti

Camilleri I. (2021) Diversidad e inclusión en la empresa, Economía industrial

Fundación Diversidad, Jarabo Deleña, S., Río Freije, S. y Casal Sánchez, L. (2025) Termómetro de la diversidad en España. Del compromiso a la acción: ¿cómo cumplen las organizaciones la Carta de la Diversidad?

Martín M. (2024) Qué es la diversidad e inclusión laboral: estrategias para un entorno de trabajo equitativo, APD https://www.apd.es/que-es-diversidad-inclusion-laboral/

OECD (2025) Annual Diversity and Inclusion Report

RRHH Digital (2025) España avanza en diversidad, pero solo 6 de cada 10 empresas miden su impacto real, RRHH Digital